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小企业长不大的现状分析与改善

作者: lwp66855 发表日期: 2007-04-14 08:56 点击数: 1041

小型企业长不大的现状分析与改善

第一章：现状描述——小型企业长不大的原因

1.由于企业自身条件原因造成：如建设初期，资金不到位，请不到较好的管理人才，企业就实行因陋就简的模式，导致管理不到位。以致于一些不良习气在企业成立时期形成传统，给以后的工作开展或企业内部改革带来较大的不便。

2.经营初期，大多数企业老板都在追求利润的最大化，忽略了企业的健康长寿发展方位，恶（劣）根势其实早在公司成立初期就已形成，所以企业后来要改变传统经营模式，都是事倍功半的。

3.人力资源的贫乏来源于企业老板的保守经营理念；由于管理人员较少（有些小型企业是一人身兼多职的多功能型，一个人即使再有能力，也不可能面面俱到）,加上经营管理模式无章法可循，一见面给人以脏、乱、差的感觉，使得新进员工都觉得呆在这种企业里没有发展前途，只有一走了之；而企业无力为现有的管理人员提供培训机会，使得企业的管理模停留在过去保守，老化的陈旧观念之中。这样一来，企业在竞争中处于劣势在所难免。

4.目前一些管理人员自身素质较差，没有接受过正规的（良好的）企业管理教育，以致现有的管理模式存在乱、差的现象，却不知从何下手。（或者甘于守旧，不思进取，使得一些正常的公司制度得不到实行。发展较快的企业之所以做得好，是因为他们把一些复杂的事情简单化；大多数小企业之所以做得不好，是因为他们把一些简单的事情人为地复杂化了。）

5.对新生事物排斥严重，（无论是对新事物或是对新员工），老员工之所以放纵，以老资格压人，是因为工厂自身的缺陷。如缺乏必要的强制执行手段；厂纪厂规无人遵循，企业里却因某些顾虑而无法正常执行————如企业因难以招到合适人选而对老员工采取默许的护尖措施。

6.现有的管理人员在模式上循规蹈矩，为了自己省心，不愿或不想去对员工开展思想和行为上的教育；甚至容忍和放纵员工的某些不正当行为而不愿开罪员工；

7.职能部门划分不到位或缺少，没有发挥正常作用或效果不明显；如材料或设备不及时到位，造成人员等待的时间浪费；分工不均，造成有人有事干，有人无事干；责任划分不明确，造成出了事情大家相互推脱责任。

8.各部门管理在工作上存有事不关己高高挂起的心态，有时明知道产品作业有毛病，却以非本工序错误为由不提出，到作业完成后造成多道工序同时返工，却一味地把责任推向前制程。

9.企业内部老板的安插的亲信太多，导致企业党派内讧的形成。一些人总以为自己是老板的亲信，平常不遵守厂纪厂规，对于不顺眼之人，凭着近水楼台先得月的优势，总爱在老板面前说三道四讲别人的不是，使得一些人不愿在这样的环境下长期呆下来。（此种事情直接的恶果是正确的厂纪厂规得不到实施。）

10.部门执行力度不够，没有相应的改善对策，缺乏承担责任的管理。

11.企业主不重视企业内部管理，或者不愿意在内部管理上花更多的精力和金钱；在企业出了乱子之时，才会发现缺少合适的管理；等到麻烦事一过，就好了伤疤忘了痛。一旦出了问题，就拿手下胡乱出气，使得一些原本想留下来的人，因觉得压力太大而不得不辞职走人。

12.没有吸引人才留下来的土壤，使得人才缺乏现象呈恶性循环；企业本身无论是从外观形象或是内部条件上，都不存在吸纳人力资源的优势；

13.许多老板都愿意花大钱请一个好的管理，但是总觉得没有一个是他们中意的人选。其实，这个问题症节大多出在老板身上……

下一章是上述症状的分析与改善方法

第二章：改善策略与方案
1.员工平时工作随意性大，上班不按时，想上班就上，没事不上班不跟主管打招呼，心情不好也不上班，赶货时起哄罢工，这些其实都是部门主管和厂里制度的暧昧成份造成的。为什么会出现这种现象？正是所谓“无规可依，有规不依，执规不严，违规不究”的长期不良环境因素养成。而公司一直没有采取相应的措施，从某些角度上助长了员工的气焰，等事情过后一段时间再去追究反而于事无补。

2.改善方法：改善的前奏就是让部门管理先给员工进行口头宣传，再配合书面文件张贴，让所有员工都知道，发现一人处罚一人，并公布处罚人员名单；上次有主管对我说要处罚某员工（因为其不听从指挥），言之凿凿，几分钟之后又烟消云散，让人觉得好似儿戏一般；言出不行正是员工颠覆管理并与管理人员相对峙的致命弱点；现在的员工都会看人来做事，你软他就硬了，他强硬是因为他看准你软弱的一面，认为可以降住你，可一旦你比他态度坚决，他就会软下来的，因为在你的背后有一个组织是倚靠，而他什么都没有，他只是看你的态度软磨硬缠，甚至对你大发一时之淫威，大不了最后以沉默来示错，表面看来你是赢了，其实是他护弱的法宝，你不乘胜将他的凶焰灭掉（当机立断地按厂纪厂规给其处罚），日后它会死灰复燃，至你于不利之地（事实上，后面员工接二连三的反复抗拒指挥就是先前处理不当的后遗症，在其它正规的公司是闻所未闻的；如果你不严格按照现有的厂纪厂规执法如山，就会给人有机要乘，也就是说你没有了依靠，在气势上你已未战先输了一阵，最后还落人以口柄，原来那些文件规定都是你胡乱编出来的（或者是哪个可恶的家伙没事编出来与员工做对的，这样的人无疑被员工列入打倒的“黑名单”）。日后再想以厂规为依靠已是不可能，因为你上次该执行时就把它丢弃了，这就是某些管理管不好员工的因素之一。（其实一个厂也是同样的原理）

3.企业制订的规章制度不完善,一些员工、管理在钻企业的空子；有些制度出来了，但没有向员工公布，员工明知故犯并且理由十足，你们没有说我怎么知道？如果制度出来了就及时张贴出来让员工看，他们犯了按制度照惩罚，也就没有借口的机会了。所以公司立一个制度宣传栏很重要。

4.建立制度重要，执行制度就更为重要了，如果没有人去执行，或者执行了没有去追踪结果（效果反馈），我们也就无从知道我们想要的结果是对还是错。如：公司的厂纪厂规无人遵守时，公司也缺乏相应的监督执行者，在一些工厂是由保安来执行这项工作，另外上班纪律的强制执行也离不开保安；如：非办公区人员进入办公区从事影响生产活动，员工不服从管理而与管理相对峙时，处于混乱期的公司某些方面迫切需要一些强有力的强制执行手段，单凭一个人或几个人的力量一时不足以平息，它是要靠一个部门或一个组织长期重视才能达到的一种结果，（我很反对打架，而这些人确实不是要来打架的，他们是因为工作的特殊性，来强制执行工作任务，但他们一定会得罪人，得罪一些该得罪的人，从而把公司的不良风气赶走。）

5.如果说前制程出现质量问题，后制程发现了没有反馈和处理，那么两方都有同等的责任（知情不报，不是法律上的包庇之罪吗）；可是很多情况下是当你在工作现场发现前制程工作中的失误告诉现场主管时，却被告知“不是我的事”，令你目瞪口呆，觉得自己确实是在管闲事。等到全部工序结束之后再来个所有产品都要返工，主管心安理得，员工也习以为常，试问这样的工作有何效率？即使天天累得一塌糊涂，也出不了成绩的。

6.部门经常说人员忙不过来，而事实的局面是经常有人无事可干，这正暴露了我们目前管理的漏洞。平时不烧香，急时抱佛脚，得过且过，不正是我们如今的写照吗？拿上次的飞机生产案例，4月6日就开始喷油了，因前任主管的疏忽，说是交期还早，如果正常，只要三天就可搞定，现在木工部的货没下完。（当时定在4月18日包装，喷油15号交货），到了8号，接连几天的阴雨，喷出来效果反白，主管说，过几天吧，不急，13号那天，离我要求的交期只有两天，我问，能出货吗？主管说行。结果，那天试喷了一批500个的，又了了质量问题，员工听说要返工，骂骂咧咧的，有的坐在一旁不言语也不干活，这个说做了那么多天，才十几块一天的，谁做呀？(其实他们那段时间没做什么事，上班喷油时产品一反白，就不干活出去玩了)主管则天天牢骚不断，说安排的生产日期太紧了，又说根本想不到会返工。其实就是不返工他们也完不成生产的，1500个的订单，完成500个。这就是计划不到位而影响全局的一个小例而已。何况当初喷油生产根本没做首件确认，导致100%的产品返工。

7.以前我工作的一个厂，包装部是全厂最忙的一个部门。即使全厂休假，包装还得加班加点地干活。在外人看来，包装员工个个手脚麻利，动作迅速，做不完只能怨活儿太多。于是，包装主管申请别的部门支援，可是支援还是解决不了问题，因为支援的人一来工作不熟练，二个也不好管理，经常偷懒或与包装部管理人员吵架，来自包装的投诉令支援部门主管也反感。大家都觉得包装部是无法改善的了，厂里叫全厂员工写提案改善，决定换掉包装主管。原来的包装是集体计件的，有员工提案说分组计件，厂里决定采纳试行，并承诺先完成本组产能的可先下班。新主管一上任就挑一个组按这种方法，几天之后，这个组的产能明显比对照组提高，部门统计表一出来厂里决定包装部门要按这个方案贯彻实施，一个月下来，包装部就彻底改变了模样，成品仓堆积如山的产品不见了，现在包装部人员减少了，产能比以前还高，工资自然比以前加班加点时高。

8.原因分析：原来的包装部实行集体计件，因人数太多，速度也快慢不一，有的组长管理不行，员工的工作效率低（原有的生产制度扼杀了员工的积极性，员工潜能未发掘之前，管理可谓事倍功半），但是工资大家都是一样，而且全车间都是统一时间下班（加班时间相等），给一些速度快的员工造成了不平衡感，他们能快也不做快，抓住主管没看见就会偷懒；组长也看不惯别人慢而自己组上快同样要加这么晚的班，（政策的不合理打击了组长管理的积极性，组与组之间反而相互埋怨、斗气）后来划分为小组计件，组长根据每个员工的速度给他们评估基础分，速度快的基础分高，并根据员工的个人表现调整当天的分值，（如缺勤、迟到、不良返工、不服从工作等要扣相应的基础分）并写在看板上形成了一个大家相互监督的局面，由于工作上有了一个具体的目标（我要做多少分值、我们组要提前到什么时候下班），员工干劲足了，不用费太多的力气去管去说，质量有问题时直接按验货单上的标识找责任的人，大家都无怨言，没有以前存在的相互推卸责任了。

9.可见，一条路走不通时，不妨走另一条试试，说不定成功就在你的念头一转之间。由以上案例可知，没有统计工作，就无法得知每天真实的工作量是多少，例中的包装天天忙，人员也手脚麻利，但与后来改善组一比较产能，孰优孰劣工作成绩就出来了。为什么前者天天加班还不能完成任务？后者早早下班就能完成任务？这就是工作方法，是工作效率，可叹我们的一些主管并不能领会其精要，其实我们厂也可以计算产能的，也可让部门完成定额的产能目标（这要求厂里是在有充足货源的前提，如赶货期），只要主管将每天工作完成的合格数据上报，就可以得知当天的工作成绩。将正常产能与非正常产能分析对比，能发现车间存在的许多问题，我们可以对那些问题提出相应的解决措施（产能计算的前提是要给出产品的工序单价，或预估单价也可），有的人天天说忙，到时只要把成绩单往他前面一放，他就哑口无言了。眼下工作的无序，正是给此种人借口的种种理由。

10.组织结构缺乏相互牵制监督成份，有时管理为了与员工保持一团和气而致厂纪厂规于不顾，保持和气是好事，可是让某些不良行为任意胡来，就会影响整个厂的大局，等到不良局面扩大，想要制止也力不从心了，即使控制住了，也是要花很大力气的。有一则《狮子与羊》的企业教材也讲述了这么一个故事：一头凶猛的狮子带领一群羊去攻打另一头羊带领的一群狮子，谁知两军一对上阵，那头身为主帅的羊就被吓破了胆，带着它手下的狮群弃甲而逃，另一方狮子带领的羊群大获全胜。这只是一个故事，但故事却是抓取生活中的闪光片断锤炼的精华。管理学中也有（1+2+3）*x定律，若x为1时，它们的总和必然是最小的，若x为3时，它们的总和必定是最大的。一个制程主管的能力的大小关系到整个制程的运作，而整体车间环节的顺畅则必定使全厂进入一个良好的循环运行状态。所以，监督工作要从主管开始抓起，管理是一个点、一条线，员工是一个面，只有抓好了几个点，才能管好线，以点管线，以线管面；管理是通过别人的劳动来达到工作完成的目的，他们的功能是通过督促线来抓好面，通过组织管理别人的工作方法或方式来达到完成任务的目的，员工没有做好，是主管的责任，而主管没有做好（主管是分散在各部门的点），则是中心点的责任了。如果连主管也没做好，那么这样的公司一定很乱。所以主管做得好不好对一个公司的影响很大。如果公司抓员工的质量，不如先抓主管，抓一个点，可带动一个面，一个面，就会带动一大片，事实上，点抓好了，面就能带动好。

11.厂里内部矛盾激烈，在进厂第一次与老管理交谈时就得悉，而且是每一个刚进来的人就会得到这样一堂免费的忠告，所以大家心知肚明。但得到的情报在每一个管理处的又是不一样的，所以说到后来，全厂都成了一锅坏汁水，谁进来谁倒霉了。管理如此，可以想象员工之间的传递是何等的恶劣；

12.要让新来的员工很快了解工厂、融入工厂是一件很困难的事，首先工厂制度的涣散就让人蒙上了阴影，加上员工之间的诽谤言语；其二工厂运行的不正轨，无形中给绯言推波助澜。要想翻身，工厂首先要在舆论气势上占据上风，不能让员工的不良言行蔓延而置之不理，各管理要带头维护厂方的利益，像现在每来一个新人就给灌输厂里的不良方面，不把人吓走才怪。老员工唯恐新员工留下来分了他们一杯羹,先前包装有人就说包装要象去年一样人少就可多挣钱了,他们只为自己考虑,这也是他们制造谣言让新员工离开的原因吧.。管理因缺乏对手下新员工的关注和应有的教导，也就失去了管理存在的某些部份意义。因此端正管理的心态是任重而道远的了。

13.目前工厂需改善的地方很多，但并不是单独逐项就能改善好的，有些问题是存在连贯性的，必须一鼓作气，从几项、几个方面同时突击，才能达到想要的效果。做这些改革之时，必须要存储积累一定的资本；如流动资金与人力资源不足时，必然会使我们的计划中途夭折。在实施计划时，各阶段可能性的问题发生都要有第二手方案，有备才能无患，使企业早日走上正轨，冲出狭窄的封闭局面。

14.只有公司的面貌改变了，才能留得住好的员工，企业界有句话叫“一流的企业是由一流的人才构成”，而一流的人才必定创造一流的产品。公司发展的整体规划、战略方针是与企业主个人的眼光分不开的。短期型企业是以眼前利益为主，之后打一枪换一个地方，在短期内赚取最大目标的利润；而长寿型企业则注重朝健康向上的趋势发展，以不断提高企业的知名度、美誉度为前提，以全方位的质量和服务取胜，用实力壮大、扩充市场，最终在市场上占据一席之地，甚至统领市场潮流。[/font]