6.人力资源是资本还是成本?企业培训 | 管理咨询 | 人力资源 | 管理培训
随着知识经济的来临，人力资源在企业中扮演的角色愈形重要，从财务的杠杆效应来看，人力绝对是使企业资本增值生利，永续发展的唯一利器，而企业该如何投资人力资本（HumanCapital）蓄养人力竞争优势呢？就此问题，在人力资源经理们的回答有不同之处，其争论的重点停留在人力是资本还是成本的问题上。就此问题，记者采访了西门子移动通信有限公司人力资源开发和管理咨询部经理柳春鸣。
柳经理提出了“优质资本消化不了，还是合适为先”的概念。优质资本的概念比较宽泛，他可以是工作能力强、学历高、经验丰富的那一群能帮助企业赢利的个人。但是每个企业有自己不同的文化背景和运作结构，因此他们自身有一个可以消化优质资本的程度，而不是每个优质资本都能接受。其中涉及到优质资本引入的费用成本问题，以及该资本是否能在特定的企业中发挥其特长等的种种因素。以下是柳经理对，从费用成本的角度来看人才资本和成本这一问题的观点和相关举例：
“要用代价去购入优质资本就要考虑其成本”柳经理认为，在一般情况下，企业通常希望找一个正合适的人来匹配相应的职位。但是非常合适的人往往比较难找，其中会有很多因素相左右，尤其是个人的薪酬问题。如果人才合适，但要价偏高，则与公司内部的薪资体系有冲突，就会出现明显不公平之处。因此，公司在实际招聘的过程中，往往录用一些与特定职位所需的条件相围绕的应聘者。
公司本身会根据自身的条件，设定一个明确的市场招聘价格。柳经理给出了一些实例，“比如说招聘一个中层管理人员，在同行业中，市场的低端价格为1000元，高端价格为2000元，而该企业仅仅是中型企业，那么他们会将价格设定在1500元左右。如果所需要的人很难找，那他的价格会上浮至1800元左右。但是假设该人提出高于1800元的薪资，那么企业就会考虑其成本，而选择其他条件稍低一点的候选人。”
作为西门子移动通信有限公司人力资源开发和管理咨询的负责人，柳经理的意见有着一定的市场代表性。在实际的市场运作中，很多企业还是偏向于成本为先的用人政策。对于真正的人才的引进存在保留意识。这些保留同时包含了对候选人的能力和实际水平是否符合公司要求上。
由此，我们不禁会联想起国际上比较前进的人才性格测评机制。那么这一机制是否可以帮助企业家们去准确放心得选用合适人才，改变人力资源就是人力成本的状况呢？什么又是人才测评呢？
所谓人才测评，其主要意图是测评人的能力、行为模式、资质和发展潜力。这一技术已经在西方国家得到了普遍运用和认可。但是在中国，人才测评还是一个全新的概念，柳经理，中国大多数的外企及大型国企和民营企业已经运用了这一机制。当然国企和民营企业还仅仅停留在购买标准试题的基础上。少数的外商投资企业才会请相关的专业心理咨询公司，运用人才测评试题来寻找适合的人才。
由此可见，人力资源就是人力资本而非成本也是可行的。但是为什么在中国仍有大量的企业还是仅仅停留在成本核算上，而不远望高瞻哪？这里存在有隐藏着的前提条件，那就是准确用人以及经济、科技进一步的发展。
从准确用人的角度来看，如果应聘人确实能够帮助企业创造利润，其性格有完全符合公司的文化。企业从其长远发展的角度出发，没有理由不出“成本”采购“资本”。
我们的市场正在发展中，有很多不足的一面。就拿人才测评来说，我们就没有一整套的中国式的科学方法。市场上现有的测评也是从国外引进的。像这样一种求职前（Pre-Employment）的测评是带有地方性的。其中包括对语言的理解以及文化的差异所带来造成的理解偏差等等。这也可能成为企业不能轻易出高价请英才的原因之一。如果有这样一种已经得到普遍认可的、可以信赖的科学手段来帮助企业家们理性判断应聘者的资质，从而帮助企业在最大程度上获取利益的话，那么离人力资本运行而非人力成本运行的那一日也就不远了。
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本文发布时间：2007-01-19 15:18 点击数：197
本文发布时间：2007-01-19 15:17 点击数：420
首页 | 管理咨询 | 人力资源 | 企业培训 | 管理培训
天气渐冷，但上海培训市场行情丝毫没有降温的迹象，媒体上各种培训尤其是职业类培训的招生广告仍然随处可见。“目前，中国电视机业的年产值是人民币480亿元左右，我估计到2006年，全国培训业的年产值将是其5至10倍，也就是说，至少有2000亿人民币。”展望新的一年，培训专家柏科对《每日经济新闻》表示。
“泡沫”正在形成
时下，培训业的“蛋糕”正在急剧膨胀。打着为企业提供管理咨询、培训旗号的公司大量涌现，各种名目的培训、论坛也层出不穷。这样一派“热闹”景象，与几年前鲜有企业需要咨询、培训服务的冷清形成了鲜明对比。一方面，这无疑是我国企业管理界的一种进步；但另一方面也暗含着大量的“泡沫”。
有句话经常被用来形容当前的培训市场，那就是“风生水起，好不热闹，几家欢乐几家愁”。有统计数据显示，中国培训市场的规模正在以每年30%的速度递增，但仅有两成左右的公司是赢利，许多公司看似红红火火，但经营业绩并不佳，市场上优秀的培训师也永远是那么几个。究竟是什么造成了管理咨询业的这种“怪现象”？
柏科认为，之所以会形成这样的局面，原因也主要有两点：一是入世后本土企业急需借助“外脑”或社会资源，来提升自身管理能力，培训需求的急速上升，迅速扩大了市场空间；二是培训业在中国刚刚起步，市场进入门槛不高，在“暴利”驱动下，许多企业一拥而上，难免就会造成良莠不齐甚至存在大量“泡沫”的状况。
国内著名培训专家彭清一更是一针见血地指出，中国目前的培训师没有任何的培训认证机构和机制，鱼龙混杂。他认为，对提供培训服务的人，本身也需要一个培训的过程。
“自由签约制”之过?
柏科在管理咨询领域从业多年，在他看来，如果进一步探究培训业“泡沫”形成的微观机制，培训师的“自由签约制”可谓是“祸首”之一：由于业内普遍采用自由签约制，高薪聘请来的讲师只负责授课、不负责销售，与公司不存在“共生”关系；由于是稀缺资源，他们在收入分成时又要分得大头，培训公司的利润自然就少了许多。对培训公司而言，在录用讲师时也会有许多顾虑，担心“为他人做嫁衣”，因此就不愿意在讲师身上有较高“投资”，敦促其自身培训。
这就形成了一个恶性循环，市场上优秀的师资非常有限，培训公司不敢在现有讲师身上投资，讲师的质量和数量都难以保证，培训公司无法获得新鲜血液，也就难以提供优质的培训内容，最终导致整个行业面临裹足不前的困境。这是一个培训公司、讲师“双输”的局面。
解铃还须系铃人
“解铃还须系铃人。”柏科管理咨询集团建议说，既然签约制度存在问题，那可以由此入手加以解决。
“固定签约制或许是个更好的方法。有了固定的合作契约，培训公司就能采用必要的手段来对讲师加以管理；另一方面，讲师有了培训公司的包装与投入，自身的品牌价值也会得以不断提升，而且少了后顾之忧，可以更专注于课程研发和自身能力升级，从而形成一种良性循环。”
接着他提出了4条具体的建议：首先，建立健全相应的认证机制，对市场准入加以规范，提高进入门槛；其次，在师资来源上要不断拓宽渠道，适当邀请一些不同行业不同领域的资深人士来“传经布道”，走多元化路线；第三，要有“星探”那样灵敏的嗅觉，及时发现培训业的培训人才；最后，要花大力气对培训内容进行宣传推广，努力改变企业包括培训企业薄弱的培训意识，从而避免目前市场上这种“双输”的局面。
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天气渐冷，但上海培训市场行情丝毫没有降温的迹象，媒体上各种培训尤其是职业类培训的招生广告仍然随处可见。“目前，中国电视机业的年产值是人民币480亿元左右，我估计到2006年，全国培训业的年产值将是其5至10倍，也就是说，至少有2000亿人民币。”展望新的一年，培训专家柏科对《每日经济新闻》表示。
“泡沫”正在形成
时下，培训业的“蛋糕”正在急剧膨胀。打着为企业提供管理咨询、培训旗号的公司大量涌现，各种名目的培训、论坛也层出不穷。这样一派“热闹”景象，与几年前鲜有企业需要咨询、培训服务的冷清形成了鲜明对比。一方面，这无疑是我国企业管理界的一种进步；但另一方面也暗含着大量的“泡沫”。
有句话经常被用来形容当前的培训市场，那就是“风生水起，好不热闹，几家欢乐几家愁”。有统计数据显示，中国培训市场的规模正在以每年30%的速度递增，但仅有两成左右的公司是赢利，许多公司看似红红火火，但经营业绩并不佳，市场上优秀的培训师也永远是那么几个。究竟是什么造成了管理咨询业的这种“怪现象”？
柏科认为，之所以会形成这样的局面，原因也主要有两点：一是入世后本土企业急需借助“外脑”或社会资源，来提升自身管理能力，培训需求的急速上升，迅速扩大了市场空间；二是培训业在中国刚刚起步，市场进入门槛不高，在“暴利”驱动下，许多企业一拥而上，难免就会造成良莠不齐甚至存在大量“泡沫”的状况。
国内著名培训专家彭清一更是一针见血地指出，中国目前的培训师没有任何的培训认证机构和机制，鱼龙混杂。他认为，对提供培训服务的人，本身也需要一个培训的过程。
“自由签约制”之过?
柏科在管理咨询领域从业多年，在他看来，如果进一步探究培训业“泡沫”形成的微观机制，培训师的“自由签约制”可谓是“祸首”之一：由于业内普遍采用自由签约制，高薪聘请来的讲师只负责授课、不负责销售，与公司不存在“共生”关系；由于是稀缺资源，他们在收入分成时又要分得大头，培训公司的利润自然就少了许多。对培训公司而言，在录用讲师时也会有许多顾虑，担心“为他人做嫁衣”，因此就不愿意在讲师身上有较高“投资”，敦促其自身培训。
这就形成了一个恶性循环，市场上优秀的师资非常有限，培训公司不敢在现有讲师身上投资，讲师的质量和数量都难以保证，培训公司无法获得新鲜血液，也就难以提供优质的培训内容，最终导致整个行业面临裹足不前的困境。这是一个培训公司、讲师“双输”的局面。
解铃还须系铃人
“解铃还须系铃人。”柏科管理咨询集团建议说，既然签约制度存在问题，那可以由此入手加以解决。
“固定签约制或许是个更好的方法。有了固定的合作契约，培训公司就能采用必要的手段来对讲师加以管理；另一方面，讲师有了培训公司的包装与投入，自身的品牌价值也会得以不断提升，而且少了后顾之忧，可以更专注于课程研发和自身能力升级，从而形成一种良性循环。”
接着他提出了4条具体的建议：首先，建立健全相应的认证机制，对市场准入加以规范，提高进入门槛；其次，在师资来源上要不断拓宽渠道，适当邀请一些不同行业不同领域的资深人士来“传经布道”，走多元化路线；第三，要有“星探”那样灵敏的嗅觉，及时发现培训业的培训人才；最后，要花大力气对培训内容进行宣传推广，努力改变企业包括培训企业薄弱的培训意识，从而避免目前市场上这种“双输”的局面。
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本文发布时间：2007-01-16 16:17 点击数：453
项目管理从人类有组织活动开始就一直存在着，我们所熟悉的中国长城、埃及金字塔、罗马花园等都是原始项目管理成功的典范。但真正的现代项目管理是二战的产物，最开始孕育于美国原子弹的研制项目上。90年代初，项目管理从政府部门延伸到其他组织团体，逐步应用于软件企业、建筑工程企业。90年代中期，项目管理通过将传统任务定义为项目而使其应用领域扩大到生产作业型企业等非项目型组织中。
项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的。20世纪90年代末至今，欧美国家通过管理培训学习,学会了将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框架进行计划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构和其他组织的变革，开展新业务，或有效地进行业务流程再造，来加速组织转型，缩短实现变化的周期。
1991—1993年IBM公司经历了严重的业绩下滑,这导致公司引入了新的总裁郭士纳，他在进行了一轮业务流程重组后认识到：为了更好地发挥业务流程重组的作用，还需要另辟蹊径重振公司的业务。因此IBM公司在1996年11月19日宣称公司变为项目化的组织，并将项目管理作为公司的核心竞争力，以实现组织变革的目标。其中最重要的方面就是IBM的项目管理中心。
项目化管理为什么？
管理培训专家认为项目化管理与一般的企业管理区别在于：一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而项目化管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。项目化管理不仅将企业中典型的项目如：新厂房建设，进行组织和管理，更重要的是将企业传统作业中的创新活动当作项目对待进而对其实行项目管理，如：企业投融资、广告活动、新产品上市、投资者关系管理、薪酬制度改革。
项目化管理是所有管理中繁复、精微的管理。之所以如此具有挑战性，原因就在于它是一种复合管理，要求管理者具有多种综合管理能力。项目化管理最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。正是因为通过复合管理将企业经营行为的方方面面都变成利润中心，作为项目化管理的领导者，管理培训专家提出“项目经理”不再是传统意义上的Manager（管理者）。因为他所辖的团队不再那么层次分明，以“指挥与控制”为基调的传统管理不再具有效率，要增强团队的战斗力，需要更多地“激发与引导”，进而大大提升企业管理的执行力。
哪些工作可以项目化？
企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的工作，但大部分企业没有充分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。管理培训专家指出传统的做法是将其置于职能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，因此其结果往往达不到预期的计划和目标。如果将企业中一次性任务，没有标准的执行文件，独特的、不重复的工作转化为项目，项目团队完成特殊使命后，就随即解散，回到原来的部门中，可以采取按照项目管理的模式往往更有效率。
如新建制药厂是一个项目，建成投产后的日常生产过程则是作业。通常企业的流程业务依然按照传统方式进行，但对任何变革的处理都作为一个项目来实施。因此企业一方面要按照传统方式运作重复性业务，另一方面还要支持和管理大量新项目。因此原有的单一的职能型结构所不能应付的大规模变化带来的压力，可以通过项目组织的方式进行快速而系统的反应。
如何实现“项目化”？
管理培训专家讲解天士力的案例,告诉大家如何实现"项目化".
天士力通过“八步法”将日常工作转化为项目的：
第一步：由职能部门经理、项目管理专业人员（IPMP）及高管人员组成项目委员会（PMC），总经理任项目委员会主任，PMC负责项目经理的任命，项目的评估、论证及验收。
第二步：每一年由各部门根据每年的工作计划提交本年度的工作任务清单，并将涉及C（成本）、T（时间）、S（范围）——跨专业、跨部门的工作和任务，按项目立项，报项目委员会。
第三步：PMC组织项目化会议，从申请中选出本年度立项的项目，并根据项目的来源、重要性、复杂程度和涉及的资源大小确定项目的管理级别和优先顺序。
第四步：PMC批准项目立项，并与指定的项目经理签发正式的项目合同，审核项目经理提交的项目计划，项目计划应包括：项目团队成员、交付物、工期、资源计划和验收标准等。
第五步：由PMC委托项目委员会的常设管理机构项目办公室（PMO）对各项目的实施进行监督和协调，并协助项目经理对各项目进行管理。
第六步：项目经理按照项目管理的程序和文件，运用技术工具按照计划的目标、预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工、变更控制和项目报告，对项目的全过程进行管理并随时与PMO保持联系以获得支持。
第七步：PMC不定期举行项目的协调会和项目验收会，随时对项目运行过程中的问题进行纠偏，并对项目间的冲突进行调解，优化资源配置，验收完成的项目，表彰项目经理。
第八步：每年召开年度项目评奖大会，选出“十佳项目”和“十佳项目经理”，并从项目获得的收益中提取10%作为项目管理奖励基金，每年对优秀项目团队进行奖励，并选派优秀员工参加专业项目管理培训和IPMP认证。
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项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的。20世纪90年代末至今，欧美国家通过管理培训学习,学会了将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框架进行计划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构和其他组织的变革，开展新业务，或有效地进行业务流程再造，来加速组织转型，缩短实现变化的周期。
1991—1993年IBM公司经历了严重的业绩下滑,这导致公司引入了新的总裁郭士纳，他在进行了一轮业务流程重组后认识到：为了更好地发挥业务流程重组的作用，还需要另辟蹊径重振公司的业务。因此IBM公司在1996年11月19日宣称公司变为项目化的组织，并将项目管理作为公司的核心竞争力，以实现组织变革的目标。其中最重要的方面就是IBM的项目管理中心。
项目化管理为什么？
管理培训专家认为项目化管理与一般的企业管理区别在于：一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而项目化管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。项目化管理不仅将企业中典型的项目如：新厂房建设，进行组织和管理，更重要的是将企业传统作业中的创新活动当作项目对待进而对其实行项目管理，如：企业投融资、广告活动、新产品上市、投资者关系管理、薪酬制度改革。
项目化管理是所有管理中繁复、精微的管理。之所以如此具有挑战性，原因就在于它是一种复合管理，要求管理者具有多种综合管理能力。项目化管理最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。正是因为通过复合管理将企业经营行为的方方面面都变成利润中心，作为项目化管理的领导者，管理培训专家提出“项目经理”不再是传统意义上的Manager（管理者）。因为他所辖的团队不再那么层次分明，以“指挥与控制”为基调的传统管理不再具有效率，要增强团队的战斗力，需要更多地“激发与引导”，进而大大提升企业管理的执行力。
哪些工作可以项目化？
企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的工作，但大部分企业没有充分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。管理培训专家指出传统的做法是将其置于职能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，因此其结果往往达不到预期的计划和目标。如果将企业中一次性任务，没有标准的执行文件，独特的、不重复的工作转化为项目，项目团队完成特殊使命后，就随即解散，回到原来的部门中，可以采取按照项目管理的模式往往更有效率。
如新建制药厂是一个项目，建成投产后的日常生产过程则是作业。通常企业的流程业务依然按照传统方式进行，但对任何变革的处理都作为一个项目来实施。因此企业一方面要按照传统方式运作重复性业务，另一方面还要支持和管理大量新项目。因此原有的单一的职能型结构所不能应付的大规模变化带来的压力，可以通过项目组织的方式进行快速而系统的反应。
如何实现“项目化”？
管理培训专家讲解天士力的案例,告诉大家如何实现"项目化".
天士力通过“八步法”将日常工作转化为项目的：
第一步：由职能部门经理、项目管理专业人员（IPMP）及高管人员组成项目委员会（PMC），总经理任项目委员会主任，PMC负责项目经理的任命，项目的评估、论证及验收。
第二步：每一年由各部门根据每年的工作计划提交本年度的工作任务清单，并将涉及C（成本）、T（时间）、S（范围）——跨专业、跨部门的工作和任务，按项目立项，报项目委员会。
第三步：PMC组织项目化会议，从申请中选出本年度立项的项目，并根据项目的来源、重要性、复杂程度和涉及的资源大小确定项目的管理级别和优先顺序。
第四步：PMC批准项目立项，并与指定的项目经理签发正式的项目合同，审核项目经理提交的项目计划，项目计划应包括：项目团队成员、交付物、工期、资源计划和验收标准等。
第五步：由PMC委托项目委员会的常设管理机构项目办公室（PMO）对各项目的实施进行监督和协调，并协助项目经理对各项目进行管理。
第六步：项目经理按照项目管理的程序和文件，运用技术工具按照计划的目标、预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工、变更控制和项目报告，对项目的全过程进行管理并随时与PMO保持联系以获得支持。
第七步：PMC不定期举行项目的协调会和项目验收会，随时对项目运行过程中的问题进行纠偏，并对项目间的冲突进行调解，优化资源配置，验收完成的项目，表彰项目经理。
第八步：每年召开年度项目评奖大会，选出“十佳项目”和“十佳项目经理”，并从项目获得的收益中提取10%作为项目管理奖励基金，每年对优秀项目团队进行奖励，并选派优秀员工参加专业项目管理培训和IPMP认证。
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本文发布时间：2007-01-16 16:16 点击数：437
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企业管理咨询是由具有独特管理技能与观点的专业人士，应企业的要求，针对企业在发展过程中遇到的各种问题，确立咨询项目主题，通过现场考察、书面资料评估、相关人员面谈等方式，对企业现状作深入的剖析，发现企业的问题所在，在充分调研的基础上，利用各种科学方法与实践经验，为内部改善和管理提升，谋求企业持续发展而提供各种知识和服务，提出系统性的解决方案，完成咨询报告并作跟踪服务的系统工程。
企业管理咨询可以根据企业现状及实际需求灵活选择如下几种方式进行
◆企业诊断企业诊断是指柏科集团组织咨询小组到客户企业，就客户企业提出的相关问题，与客户企业的有关部门和人员进行深度交谈、并结合外部调研、资料研究等，对企业现状进行客观、系统地剖析，然后向客户企业提交诊断报告，并就报告内容与客户企业的高层经营者进行直接交流。
企业诊断的目的，主要是帮助高层经营管理者及时、系统、准确地了解企业的现状，以及企业问题产生的根本原因，使管理层对企业有一个系统、理性、具体的认识。由于企业诊断活动具有相对独立性，柏科咨询公司提供单独的企业诊断服务。
我们的服务内容包括：企业全面诊断、企业组织管理诊断、企业战略评估、企业市场营销体系诊断、企业文化建设诊断、人力资源诊断等。
企业诊断所要达到的目的是：1.描述出企业相关方面的运行现状；2.揭示出企业问题及产生问题的根源；3.提出解决问题的思路性建议；4.与有关人员交流报告，提升他们的观念和认识水平。
◆企业管理方案设计
方案设计是指柏科咨询公司管理咨询小组在诊断的基础上，就客户提出的经营管理问题（如企业战略、人力资源、企业文化、组织管理或市场营销等）提出系统、具体的解决方案并进行规划。
为了保证客户及时了解解决方案的设计思路和内容，以及解决方案与企业文化特点和管理现状的适应程度，使方案更具操作性，在方案的具体设计过程中，将分阶段进行，并形成报告。咨询小组将就每一阶段子方案的设计思路及结果与客户企业的高层人员进行充分交流，客户企业对上一阶段方案报告表示认可后，咨询小组再进行下一个阶段方案的设计，直到全部方案设计完成。
方案设计所要达到的目的是：
1.就方案设计的相关内容对进行企业调研和诊断；
2.就方案设计思路、框架及方案的具体内容与客户的高层管理者进行直接交流；
3.保证设计方案的科学性、针对性和较强的操作性。
对于管理体系不健全、管理基础薄弱，但人员素质尚可，有能力执行方案的企业可选择此种咨询方式。
◆企业管理辅助实施
辅助实施是指柏科咨询公司在咨询小组的基础上，与客户共同组建实施小组，并共同完成柏科咨询公司设计方案的具体工作。
咨询成功的关键在实施，但是成功实施管理咨询方案，既需要实施人员对方案本身有深入理解，又需要制订大量的管理和实施细则，同时还需要实施人员结合企业实际对实施过程进行科学安排和艺术处理。因此，如果企业缺乏相应的实施能力，要么可能由于实施不当导致管理混乱，要么可能由于无法有效实施而使方案最终被放弃。
我们的服务内容包括：
1.拟订方案实施计划；
2.组织客户企业有关人员熟悉方案；
3.就方案内容涉及到的理念和必要的经营管理知识，对客户企业有关人员进行培训；
4.组织制订有关各项管理制度和实施细则；
5.辅助企业进行模拟运行；
6.根据模拟实施结果，对设计方案及管理制度、细则等作必要的调整。
由柏科咨询公司派人员协助企业执行某项管理方案，或由柏科咨询公司代招聘人员执行某项管理方案，人力缺乏的企业可选择这种方式。
◆企业管理常年顾问 管理顾问是指柏科咨询公司指定相关的咨询顾问人员，常年跟踪、参与客户企业的经营管理与决策并提出建议，避免客户企业出现较大的经营管理问题。
管理顾问的目的是，通过咨询顾问与客户企业的经常性接触，避免企业的整体经营管理出现重大偏差。
我们对常年顾问的要求是：
1.及时了解客户企业的经营和管理状况；
2.帮助客户企业把握战略方向和项目实施进程；
3.对客户企业经营中的一般问题提出解决思路；
4.应邀参与客户企业的重要会议及重大决策，发表独立性的意见；
5.倾听、思考客户高层管理者提出的有关问题，并提出相关思路性建议；
6.帮助客户企业发现并提出潜在的重大经营管理问题；
7.建议客户企业针对某重大的经营管理问题进行管理咨询方面的单独立项。
我们的服务过程包括：
1.定期对客户企业进行调研和诊断；
2.针对客户企业的实际需要，应邀与客户企业的有关人员进行座谈和研讨；
3.经常性的相互通报有关情况。
管理顾问适合管理基础比较好的企业，或适合向接受过系统管理咨询服务的企业提供。此方式可加强咨询师对企业的熟悉度和责任感。
◆综合咨询 上述四项综合，这样效果最好。当然费用也较高。企业管理咨询涵盖一系列有先后顺序的活动，不同阶段活动的侧重点不同。因此，企业可选择做全面的咨询合作，也可选择要求提供有重点的、或阶段性的咨询服务。
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企业管理咨询是由具有独特管理技能与观点的专业人士，应企业的要求，针对企业在发展过程中遇到的各种问题，确立咨询项目主题，通过现场考察、书面资料评估、相关人员面谈等方式，对企业现状作深入的剖析，发现企业的问题所在，在充分调研的基础上，利用各种科学方法与实践经验，为内部改善和管理提升，谋求企业持续发展而提供各种知识和服务，提出系统性的解决方案，完成咨询报告并作跟踪服务的系统工程。
企业管理咨询可以根据企业现状及实际需求灵活选择如下几种方式进行
◆企业诊断企业诊断是指柏科集团组织咨询小组到客户企业，就客户企业提出的相关问题，与客户企业的有关部门和人员进行深度交谈、并结合外部调研、资料研究等，对企业现状进行客观、系统地剖析，然后向客户企业提交诊断报告，并就报告内容与客户企业的高层经营者进行直接交流。
企业诊断的目的，主要是帮助高层经营管理者及时、系统、准确地了解企业的现状，以及企业问题产生的根本原因，使管理层对企业有一个系统、理性、具体的认识。由于企业诊断活动具有相对独立性，柏科咨询公司提供单独的企业诊断服务。
我们的服务内容包括：企业全面诊断、企业组织管理诊断、企业战略评估、企业市场营销体系诊断、企业文化建设诊断、人力资源诊断等。
企业诊断所要达到的目的是：1.描述出企业相关方面的运行现状；2.揭示出企业问题及产生问题的根源；3.提出解决问题的思路性建议；4.与有关人员交流报告，提升他们的观念和认识水平。
◆企业管理方案设计
方案设计是指柏科咨询公司管理咨询小组在诊断的基础上，就客户提出的经营管理问题（如企业战略、人力资源、企业文化、组织管理或市场营销等）提出系统、具体的解决方案并进行规划。
为了保证客户及时了解解决方案的设计思路和内容，以及解决方案与企业文化特点和管理现状的适应程度，使方案更具操作性，在方案的具体设计过程中，将分阶段进行，并形成报告。咨询小组将就每一阶段子方案的设计思路及结果与客户企业的高层人员进行充分交流，客户企业对上一阶段方案报告表示认可后，咨询小组再进行下一个阶段方案的设计，直到全部方案设计完成。
方案设计所要达到的目的是：
1.就方案设计的相关内容对进行企业调研和诊断；
2.就方案设计思路、框架及方案的具体内容与客户的高层管理者进行直接交流；
3.保证设计方案的科学性、针对性和较强的操作性。
对于管理体系不健全、管理基础薄弱，但人员素质尚可，有能力执行方案的企业可选择此种咨询方式。
◆企业管理辅助实施
辅助实施是指柏科咨询公司在咨询小组的基础上，与客户共同组建实施小组，并共同完成柏科咨询公司设计方案的具体工作。
咨询成功的关键在实施，但是成功实施管理咨询方案，既需要实施人员对方案本身有深入理解，又需要制订大量的管理和实施细则，同时还需要实施人员结合企业实际对实施过程进行科学安排和艺术处理。因此，如果企业缺乏相应的实施能力，要么可能由于实施不当导致管理混乱，要么可能由于无法有效实施而使方案最终被放弃。
我们的服务内容包括：
1.拟订方案实施计划；
2.组织客户企业有关人员熟悉方案；
3.就方案内容涉及到的理念和必要的经营管理知识，对客户企业有关人员进行培训；
4.组织制订有关各项管理制度和实施细则；
5.辅助企业进行模拟运行；
6.根据模拟实施结果，对设计方案及管理制度、细则等作必要的调整。
由柏科咨询公司派人员协助企业执行某项管理方案，或由柏科咨询公司代招聘人员执行某项管理方案，人力缺乏的企业可选择这种方式。
◆企业管理常年顾问 管理顾问是指柏科咨询公司指定相关的咨询顾问人员，常年跟踪、参与客户企业的经营管理与决策并提出建议，避免客户企业出现较大的经营管理问题。
管理顾问的目的是，通过咨询顾问与客户企业的经常性接触，避免企业的整体经营管理出现重大偏差。
我们对常年顾问的要求是：
1.及时了解客户企业的经营和管理状况；
2.帮助客户企业把握战略方向和项目实施进程；
3.对客户企业经营中的一般问题提出解决思路；
4.应邀参与客户企业的重要会议及重大决策，发表独立性的意见；
5.倾听、思考客户高层管理者提出的有关问题，并提出相关思路性建议；
6.帮助客户企业发现并提出潜在的重大经营管理问题；
7.建议客户企业针对某重大的经营管理问题进行管理咨询方面的单独立项。
我们的服务过程包括：
1.定期对客户企业进行调研和诊断；
2.针对客户企业的实际需要，应邀与客户企业的有关人员进行座谈和研讨；
3.经常性的相互通报有关情况。
管理顾问适合管理基础比较好的企业，或适合向接受过系统管理咨询服务的企业提供。此方式可加强咨询师对企业的熟悉度和责任感。
◆综合咨询 上述四项综合，这样效果最好。当然费用也较高。企业管理咨询涵盖一系列有先后顺序的活动，不同阶段活动的侧重点不同。因此，企业可选择做全面的咨询合作，也可选择要求提供有重点的、或阶段性的咨询服务。
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本文发布时间：2007-01-16 16:16 点击数：324
项目管理从人类有组织活动开始就一直存在着，我们所熟悉的中国长城、埃及金字塔、罗马花园等都是原始项目管理成功的典范。但真正的现代项目管理是二战的产物，最开始孕育于美国原子弹的研制项目上。90年代初，项目管理从政府部门延伸到其他组织团体，逐步应用于软件企业、建筑工程企业。90年代中期，项目管理通过将传统任务定义为项目而使其应用领域扩大到生产作业型企业等非项目型组织中。
项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的。20世纪90年代末至今，欧美国家通过管理培训学习,学会了将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框架进行计划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构和其他组织的变革，开展新业务，或有效地进行业务流程再造，来加速组织转型，缩短实现变化的周期。
1991—1993年IBM公司经历了严重的业绩下滑,这导致公司引入了新的总裁郭士纳，他在进行了一轮业务流程重组后认识到：为了更好地发挥业务流程重组的作用，还需要另辟蹊径重振公司的业务。因此IBM公司在1996年11月19日宣称公司变为项目化的组织，并将项目管理作为公司的核心竞争力，以实现组织变革的目标。其中最重要的方面就是IBM的项目管理中心。
项目化管理为什么？
管理培训专家认为项目化管理与一般的企业管理区别在于：一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而项目化管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。项目化管理不仅将企业中典型的项目如：新厂房建设，进行组织和管理，更重要的是将企业传统作业中的创新活动当作项目对待进而对其实行项目管理，如：企业投融资、广告活动、新产品上市、投资者关系管理、薪酬制度改革。
项目化管理是所有管理中繁复、精微的管理。之所以如此具有挑战性，原因就在于它是一种复合管理，要求管理者具有多种综合管理能力。项目化管理最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。正是因为通过复合管理将企业经营行为的方方面面都变成利润中心，作为项目化管理的领导者，管理培训专家提出“项目经理”不再是传统意义上的Manager（管理者）。因为他所辖的团队不再那么层次分明，以“指挥与控制”为基调的传统管理不再具有效率，要增强团队的战斗力，需要更多地“激发与引导”，进而大大提升企业管理的执行力。
哪些工作可以项目化？
企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的工作，但大部分企业没有充分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。管理培训专家指出传统的做法是将其置于职能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，因此其结果往往达不到预期的计划和目标。如果将企业中一次性任务，没有标准的执行文件，独特的、不重复的工作转化为项目，项目团队完成特殊使命后，就随即解散，回到原来的部门中，可以采取按照项目管理的模式往往更有效率。
如新建制药厂是一个项目，建成投产后的日常生产过程则是作业。通常企业的流程业务依然按照传统方式进行，但对任何变革的处理都作为一个项目来实施。因此企业一方面要按照传统方式运作重复性业务，另一方面还要支持和管理大量新项目。因此原有的单一的职能型结构所不能应付的大规模变化带来的压力，可以通过项目组织的方式进行快速而系统的反应。
如何实现“项目化”？
管理培训专家讲解天士力的案例,告诉大家如何实现"项目化".
天士力通过“八步法”将日常工作转化为项目的：
第一步：由职能部门经理、项目管理专业人员（IPMP）及高管人员组成项目委员会（PMC），总经理任项目委员会主任，PMC负责项目经理的任命，项目的评估、论证及验收。
第二步：每一年由各部门根据每年的工作计划提交本年度的工作任务清单，并将涉及C（成本）、T（时间）、S（范围）——跨专业、跨部门的工作和任务，按项目立项，报项目委员会。
第三步：PMC组织项目化会议，从申请中选出本年度立项的项目，并根据项目的来源、重要性、复杂程度和涉及的资源大小确定项目的管理级别和优先顺序。
第四步：PMC批准项目立项，并与指定的项目经理签发正式的项目合同，审核项目经理提交的项目计划，项目计划应包括：项目团队成员、交付物、工期、资源计划和验收标准等。
第五步：由PMC委托项目委员会的常设管理机构项目办公室（PMO）对各项目的实施进行监督和协调，并协助项目经理对各项目进行管理。
第六步：项目经理按照项目管理的程序和文件，运用技术工具按照计划的目标、预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工、变更控制和项目报告，对项目的全过程进行管理并随时与PMO保持联系以获得支持。
第七步：PMC不定期举行项目的协调会和项目验收会，随时对项目运行过程中的问题进行纠偏，并对项目间的冲突进行调解，优化资源配置，验收完成的项目，表彰项目经理。
第八步：每年召开年度项目评奖大会，选出“十佳项目”和“十佳项目经理”，并从项目获得的收益中提取10%作为项目管理奖励基金，每年对优秀项目团队进行奖励，并选派优秀员工参加专业项目管理培训和IPMP认证。
管理咨询 | 企业培训 | 管理培训 | 人力资源
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项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的。20世纪90年代末至今，欧美国家通过管理培训学习,学会了将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框架进行计划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构和其他组织的变革，开展新业务，或有效地进行业务流程再造，来加速组织转型，缩短实现变化的周期。
1991—1993年IBM公司经历了严重的业绩下滑,这导致公司引入了新的总裁郭士纳，他在进行了一轮业务流程重组后认识到：为了更好地发挥业务流程重组的作用，还需要另辟蹊径重振公司的业务。因此IBM公司在1996年11月19日宣称公司变为项目化的组织，并将项目管理作为公司的核心竞争力，以实现组织变革的目标。其中最重要的方面就是IBM的项目管理中心。
项目化管理为什么？
管理培训专家认为项目化管理与一般的企业管理区别在于：一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而项目化管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。项目化管理不仅将企业中典型的项目如：新厂房建设，进行组织和管理，更重要的是将企业传统作业中的创新活动当作项目对待进而对其实行项目管理，如：企业投融资、广告活动、新产品上市、投资者关系管理、薪酬制度改革。
项目化管理是所有管理中繁复、精微的管理。之所以如此具有挑战性，原因就在于它是一种复合管理，要求管理者具有多种综合管理能力。项目化管理最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。正是因为通过复合管理将企业经营行为的方方面面都变成利润中心，作为项目化管理的领导者，管理培训专家提出“项目经理”不再是传统意义上的Manager（管理者）。因为他所辖的团队不再那么层次分明，以“指挥与控制”为基调的传统管理不再具有效率，要增强团队的战斗力，需要更多地“激发与引导”，进而大大提升企业管理的执行力。
哪些工作可以项目化？
企业的日常活动中一直存在着性质与项目类似的工作，但大部分企业没有充分认识到对这部分工作进行科学系统管理的重要性。管理培训专家指出传统的做法是将其置于职能部门中进行管理，而这一类工作往往需要协调调动其他部门的资源和人力，因此其结果往往达不到预期的计划和目标。如果将企业中一次性任务，没有标准的执行文件，独特的、不重复的工作转化为项目，项目团队完成特殊使命后，就随即解散，回到原来的部门中，可以采取按照项目管理的模式往往更有效率。
如新建制药厂是一个项目，建成投产后的日常生产过程则是作业。通常企业的流程业务依然按照传统方式进行，但对任何变革的处理都作为一个项目来实施。因此企业一方面要按照传统方式运作重复性业务，另一方面还要支持和管理大量新项目。因此原有的单一的职能型结构所不能应付的大规模变化带来的压力，可以通过项目组织的方式进行快速而系统的反应。
如何实现“项目化”？
管理培训专家讲解天士力的案例,告诉大家如何实现"项目化".
天士力通过“八步法”将日常工作转化为项目的：
第一步：由职能部门经理、项目管理专业人员（IPMP）及高管人员组成项目委员会（PMC），总经理任项目委员会主任，PMC负责项目经理的任命，项目的评估、论证及验收。
第二步：每一年由各部门根据每年的工作计划提交本年度的工作任务清单，并将涉及C（成本）、T（时间）、S（范围）——跨专业、跨部门的工作和任务，按项目立项，报项目委员会。
第三步：PMC组织项目化会议，从申请中选出本年度立项的项目，并根据项目的来源、重要性、复杂程度和涉及的资源大小确定项目的管理级别和优先顺序。
第四步：PMC批准项目立项，并与指定的项目经理签发正式的项目合同，审核项目经理提交的项目计划，项目计划应包括：项目团队成员、交付物、工期、资源计划和验收标准等。
第五步：由PMC委托项目委员会的常设管理机构项目办公室（PMO）对各项目的实施进行监督和协调，并协助项目经理对各项目进行管理。
第六步：项目经理按照项目管理的程序和文件，运用技术工具按照计划的目标、预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工、变更控制和项目报告，对项目的全过程进行管理并随时与PMO保持联系以获得支持。
第七步：PMC不定期举行项目的协调会和项目验收会，随时对项目运行过程中的问题进行纠偏，并对项目间的冲突进行调解，优化资源配置，验收完成的项目，表彰项目经理。
第八步：每年召开年度项目评奖大会，选出“十佳项目”和“十佳项目经理”，并从项目获得的收益中提取10%作为项目管理奖励基金，每年对优秀项目团队进行奖励，并选派优秀员工参加专业项目管理培训和IPMP认证。
管理咨询 | 企业培训 | 管理培训 | 人力资源
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本文发布时间：2007-01-11 10:18 点击数：293
管理咨询 | 人力资源 | 企业培训 | 管理培训
目前，中国企业聘用咨询公司，借助外脑促进自己的成长已呈现日益上升的势头，这可以说是社会和企业的一大进步。然而，我国培训行业市场还处于发展期，市场法则等方面很不健全，竞争还处于一种无序状态，特别是国内企业对培训价值、培训方法等方面缺乏正确的认识，对培训发展起了阻碍作用。
个人魅力还是团队协作？
与国外相比，目前中国市场的培训费用比较低，而且这些钱大都是被企业培训讲师个人赚了，他们的工资可能比一个CEO的收入还要高。导致这种现象的主要原因是：大家都把培训的价值体现在一个培训师的身上，而忽视了一次成功的培训应该是由一个团队共同来完成的。
国内的一些培训公司经常是这种状况：请个老师，然后去书店里买一本书来做教材，找个教室，就完成了一次培训，根本不管有几个章节对客户有用，所以他们对培训讲师的依赖程度很高。而专业的培训机构给客户的一般先是培训的框架，内容则会根据客户的具体需求和现实情况制订出来的。培训师在这里只是作为执行的一个部分，他们注重的是整个培训团队的协作。
课程重要还是流程重要？
没有一个课程适合所有的公司，因为课程是要针对企业的实际情况、人员素质和公司目标而制订的。同样，引进国外的课程也不应该照本宣科。
目前国内很多课程都比较陈旧，主要是一些学术性的课程，培训的课程非常缺乏。就目前国内风行的MBA课程来说，MBA课程在国外主要是用于个人的素质能力、思想方法的提升培训；但企业培训针对的不是个人，而是整个公司，致力于企业团队整体素质的提高。培训系统主要由三个要素构成：培训课程、培训师和培训流程，而最重要的是培训流程。通过流程把培训课程与培训师进行整合，通过对客户需求的了解，通过对课程的个性化定制，通过对课程培训后的效果评估与跟踪，以达到培训的最大效应。
哪疼医哪还是前瞻培训？
国内企业培训与国外的另一显著差距是，国内培训往往是为了培训而培训，带有一定的突发性和随意性。而国外优秀企业的培训则带有很强的计划与前瞻性。
国外优秀企业是怎样来做培训的呢？基本上他们做培训的目的比较鲜明，公司有一定的理念和操作的方法，他们希望通过培训能把这些内容统一下来，使公司的每一个员工都有一个统一的价值方向。每年他们都会对培训计划有一个比较完整的定义，比如今年要对销售整体人员在顾问式销售方面有所改进，对客户的关系方面进行改进……这些内容在年初的企业培训计划中会清楚地罗列出来。
做医生还是做教练？
许多中国企业喜欢把培训机构比作医生，实际上，培训机构最合适的角色是球队教练，因为在某种程度上，病人很被动，而队员则有很大的主观能动性，毕竟教练不可能代替队员上场踢球。高水平的培训专家并不能取代客户的日常管理责任，而是以事实为基础，为企业人员进行深入分析并提出具有说服力的具体建议和培训计划，协助企业人员去实施。
应该说，国内企业对于企业培训重要性的认识越来越高，但在价值的认识上还是存在一些误区。有些企业往往会这样认为：培训的费用就是培训师工作日的工资。国内企业一般都能够理解并会积极配合培训前期的工作，但在看到报价的时候往往会觉得很贵，而这个时候他们不太会接受这个价格。
这是一个团队整体去做的一整套服务，它包含的内容比较多，在这种情况下成本和价格自然会比较高。在效果评估上，要坚持从不同的层面来检查培训的效果。比如学员在知识面上有没有增加，在培训后有没有真正把学到的内容运用在工作中，在使用的时候是不是能很清楚很适当地去使用。
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目前，中国企业聘用咨询公司，借助外脑促进自己的成长已呈现日益上升的势头，这可以说是社会和企业的一大进步。然而，我国培训行业市场还处于发展期，市场法则等方面很不健全，竞争还处于一种无序状态，特别是国内企业对培训价值、培训方法等方面缺乏正确的认识，对培训发展起了阻碍作用。
个人魅力还是团队协作？
与国外相比，目前中国市场的培训费用比较低，而且这些钱大都是被企业培训讲师个人赚了，他们的工资可能比一个CEO的收入还要高。导致这种现象的主要原因是：大家都把培训的价值体现在一个培训师的身上，而忽视了一次成功的培训应该是由一个团队共同来完成的。
国内的一些培训公司经常是这种状况：请个老师，然后去书店里买一本书来做教材，找个教室，就完成了一次培训，根本不管有几个章节对客户有用，所以他们对培训讲师的依赖程度很高。而专业的培训机构给客户的一般先是培训的框架，内容则会根据客户的具体需求和现实情况制订出来的。培训师在这里只是作为执行的一个部分，他们注重的是整个培训团队的协作。
课程重要还是流程重要？
没有一个课程适合所有的公司，因为课程是要针对企业的实际情况、人员素质和公司目标而制订的。同样，引进国外的课程也不应该照本宣科。
目前国内很多课程都比较陈旧，主要是一些学术性的课程，培训的课程非常缺乏。就目前国内风行的MBA课程来说，MBA课程在国外主要是用于个人的素质能力、思想方法的提升培训；但企业培训针对的不是个人，而是整个公司，致力于企业团队整体素质的提高。培训系统主要由三个要素构成：培训课程、培训师和培训流程，而最重要的是培训流程。通过流程把培训课程与培训师进行整合，通过对客户需求的了解，通过对课程的个性化定制，通过对课程培训后的效果评估与跟踪，以达到培训的最大效应。
哪疼医哪还是前瞻培训？
国内企业培训与国外的另一显著差距是，国内培训往往是为了培训而培训，带有一定的突发性和随意性。而国外优秀企业的培训则带有很强的计划与前瞻性。
国外优秀企业是怎样来做培训的呢？基本上他们做培训的目的比较鲜明，公司有一定的理念和操作的方法，他们希望通过培训能把这些内容统一下来，使公司的每一个员工都有一个统一的价值方向。每年他们都会对培训计划有一个比较完整的定义，比如今年要对销售整体人员在顾问式销售方面有所改进，对客户的关系方面进行改进……这些内容在年初的企业培训计划中会清楚地罗列出来。
做医生还是做教练？
许多中国企业喜欢把培训机构比作医生，实际上，培训机构最合适的角色是球队教练，因为在某种程度上，病人很被动，而队员则有很大的主观能动性，毕竟教练不可能代替队员上场踢球。高水平的培训专家并不能取代客户的日常管理责任，而是以事实为基础，为企业人员进行深入分析并提出具有说服力的具体建议和培训计划，协助企业人员去实施。
应该说，国内企业对于企业培训重要性的认识越来越高，但在价值的认识上还是存在一些误区。有些企业往往会这样认为：培训的费用就是培训师工作日的工资。国内企业一般都能够理解并会积极配合培训前期的工作，但在看到报价的时候往往会觉得很贵，而这个时候他们不太会接受这个价格。
这是一个团队整体去做的一整套服务，它包含的内容比较多，在这种情况下成本和价格自然会比较高。在效果评估上，要坚持从不同的层面来检查培训的效果。比如学员在知识面上有没有增加，在培训后有没有真正把学到的内容运用在工作中，在使用的时候是不是能很清楚很适当地去使用。
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本文发布时间：2007-01-11 10:18 点击数：295
管理咨询 | 企业培训 | 管理培训 | 人力资源
尽管管理咨询业在西方有一百多年的历史，但是在中国还只是个蹒跚学步的婴孩。造成这种行业发展缓慢的现象，甚至出现鱼龙混杂、良莠不齐、坑蒙拐骗的咨询公司，归根结底与中国企业家的观念、企业的执行力和咨询专业人才严重缺乏有关。
咨询环境差强人意
由于中国没有诚信体制，再加上很多人在创业遇到困难的时候习惯于寻求亲朋好友的帮助，而不是像西方国家一样，会去找有契约关系的咨询机构，这种根深蒂固的观念导致中国的很多企业家并没有从心底里100％地认同咨询公司，就算嘴上说应该找找外脑了，但是在其内心深处还是有些排斥的，很多人会简单地认为：咨询公司？不就是卖点子、卖文案的嘛，根本不符合实际操作。这种观点、这种对咨询公司的反感，被各种各样失败的咨询案例愈演愈烈，导致某段时期业界风声鹤唳，很多企业家、职业经理人曝出了某些咨询公司的黑幕，清点了管理咨询公司的各种“罪行”，好像咨询业变成了充斥着自大狂和骗子的行业，咨询公司成了江湖的游医，打着各类大师、专家、教授的名号，夸大过去的成绩，但是最始终没有医好企业的病，使整个咨询业陷入水深火热的境地，咨询公司的形象也大打折扣。
导致这个结果，很大程度上是“急功近利”这个观念在作祟。
企业家们为了花的钱能够立竿见影，马上能够提升业绩、改善流程、建立管理机制，给咨询公司施加了时间上的压力，他们没有能意识到咨询公司在行业的专业上没有自己熟悉，而且作为一个旁观者，去发现内部的毛病不是通过一些表面的沟通、调查就可以解决的，没有深入基层，没有找到真正的问题症结，那么所有的管理咨询报告和建议都是“花瓶”，看起来非常漂亮，但实际上华而不实，其功能只能是摆设。另一方面，就算某些咨询公司作出来的咨询建议真的很有实操性，但是到了执行的时候又出现了偏颇，知道怎么干，但就是干不好。很多咨询项目的失败就是因为，企业家和咨询公司都忽略了团队精神的强化和团队文化的营造。
同样的，很多咨询公司为了拿到单，宣称自己是万金油，什么项目都可以做，但结果什么都做不精。搞一些调查表，叫上一些部门经理、主管作单独沟通，弄得神神秘秘，结果很多基层员工满脸疑云。又或者搞一个动员大会、作几场培训，煽情的演讲吊的所有人情绪高涨，结果一段时间过后不该走的员工都走了。咨询公司做出来的方案之所以成为“花瓶”，是因为他们大多数关注的是企业家的需求，而不是整体团队成员的需求。所有的企业变革，都是需要群众基础的。
咨询公司的定位
管理咨询公司基本上已经被默认为企业的医生，为企业的战略、管理、流程、制度找毛病，并给出改善、变革的建议。但是这种医生似乎是一个只开药方不动手的医生，在协助企业执行这个层面上，很多本土咨询公司做得是远远不够的，甚至是国外的咨询巨头也是如此。
不管是战略咨询，还是市场策划、制度改善的咨询，一个咨询项目的成功与否，取决于是否遵循四个原则去做：首先，咨询公司必须了解客户内部的文化和团队的氛围，取得所有项目相关人员的认同，并且达成共识，这是非常重要的，先解决“道”的问题，才能解决“法”的问题，正所谓众心齐、泰山移。再者，咨询公司不要把自己当作是企业的医生，开个药方拍拍屁股走人，而应该是教练，咨询公司的作用是通过自己的专业知识和经验，找出企业在战略、机制、流程、执行上存在的漏洞和毛病，帮助他们做出改善，有必要的时候还得当陪练，跳进去手把手指导。但更重要的是让企业有自我诊断和解决问题的能力，授人以鱼不如授人以渔，这才是真正的咨询之道。也许你会疑惑，那咨询公司不都倒闭了吗？不！随着经济商业环境的不断变化，企业需要不同的“渔”去应对，而咨询公司应该作为客户一个长期的合作伙伴去协助它，对于企业来说，拥有一个对自己有深层次了解的咨询顾问，比隔三差五地叫某些专家来做几场培训所取得的效果要强得多。第三，管理咨询项目大多数都是一场变革，而变革总会给一些员工带去麻烦，他的工作内容可能会增加或减少、职位级别可能会变动，有时还甚至必须走人，在这些变动之前，咨询公司和企业都应该做好相关人员的思想工作，把负面影响降到最低程度，否则面对突如其来的变革，整个合作氛围会相当的不愉快。第四，做好有效回访是成功维护客户的重点，回访不仅仅是几张调查表、与几位高层沟通，而应该更多地关注最基层的员工，因为变革的成功与否是体现在基层的，多与他们沟通，观察他们的工作细节，鼓励他们持续改进，会取得更好的咨询效果，企业也更乐于把更多的项目交给你。
现在许多企业都变聪明了，随便发个项目招标，很多管理咨询公司提交诊断报告和改善方案应征，最后企业收集众家的精华之后，自己整合、提炼出一个方案，然后内部执行，不花一分一毛就拿到外脑的精髓。而咨询公司呢，为了保证自己的核心创意免受无偿盗取，在谈判和递交方案的时候就有所保留，结果客户看了都是些“地球人都知道”的道理，结果合作没谈成。还有一些企业在项目进行过程中，突然宣布方案不理想，取消合作协议，不归还咨询公司剩余的部分咨询费，后来，咨询公司也学精了，报价的时候就把剩余的项目完毕后余款折算进预付款里面，这样一来，企业很容易在咨询过程中看到效果和报价的不平衡，结果导致恶性循环的加剧。之所以出现这样的状况，一方面是因为咨询的效果相当一部分很难有标准来衡量，另一方面，也正是很多咨询公司把自己定位为“开药方”的，结果很多方案出来之后都是“花瓶”，在实际操作中处处碰壁，从而给整个咨询业的形象抹黑。
企业应该如何选择咨询公司
现在，遭遇管理咨询失败的企业也好，正在考虑引进外脑的企业也罢，都小心谨慎起来了，该不该引进外脑已经不是很大的问题，答案是肯定的，因为企业站在经济全球化的风口浪尖上，竞争压力越来越大，外部内部都承受着发展瓶颈带来的种种问题，管理者本身又当局者迷，所以聘请专业的局外人来帮忙是必须的，这是成长压力下的产物。小心谨慎这都无可厚非，但是在选择咨询公司的技巧上，还是有值得探讨的地方。
一、大不等于好
选择管理咨询公司不是看规模和业绩，而是看项目团队的素质。咨询公司有诊断企业的方法，同样的，企业也应该有一套评价咨询公司的标准，如：有无相同行业的成功案例、咨询团队的专业度、专家的资历和背景、对行业的理解程度、对问题的洞察力、解决类似问题的经验等等，这些信息都应该通过面对面谈话来获取，而不是简单地看看资料。一般来说，咨询公司都很会写，成功案例可以写得天花乱坠，但是在沟通的时候却可以发现很多问题。在过往经验的了解上，应该深入了解咨询公司的做法，甚至是每一个细节，没有真正做过的话就会很容易露出破绽。
二、高价不等于有效
选择管理咨询公司跟选择人才是相似的，不是选所谓的最厉害、最大、最贵的，而是选择合适自己的。每一个企业都有其特殊性，咨询公司也有不同的核心知识、专业侧重点和工作风格，就像结婚一样，能有共同语言、共同目标才能过得幸福、相处得长远。国外咨询巨头的报价一般都很高，因为它们有成熟的知识信息库、成功的咨询经验和资深的专家队伍，但是他们也许对某行业、某区域市场水土不服，对某些民营或家族企业复杂的内部关系摸不着头脑。便宜的一些民间偏方不一定就比教授、博士的治疗效果差，关键是对症下药，药到能够病除。
在行业没有衡量标准的情况下，管理咨询公司更应该遵守良好的职业操守，真诚地为企业提供专业的意见和指导，为其创造价值，树立起行业的形象。实际上，咨询公司背负着的使命是重大的——帮助本土企业做成跨国的、帮助跨国企业做成本土的。相信有了这个使命为出发点，咨询公司一定会与客户一道，描绘一个更加美好的、共赢的未来。
>>阅读全文
尽管管理咨询业在西方有一百多年的历史，但是在中国还只是个蹒跚学步的婴孩。造成这种行业发展缓慢的现象，甚至出现鱼龙混杂、良莠不齐、坑蒙拐骗的咨询公司，归根结底与中国企业家的观念、企业的执行力和咨询专业人才严重缺乏有关。
咨询环境差强人意
由于中国没有诚信体制，再加上很多人在创业遇到困难的时候习惯于寻求亲朋好友的帮助，而不是像西方国家一样，会去找有契约关系的咨询机构，这种根深蒂固的观念导致中国的很多企业家并没有从心底里100％地认同咨询公司，就算嘴上说应该找找外脑了，但是在其内心深处还是有些排斥的，很多人会简单地认为：咨询公司？不就是卖点子、卖文案的嘛，根本不符合实际操作。这种观点、这种对咨询公司的反感，被各种各样失败的咨询案例愈演愈烈，导致某段时期业界风声鹤唳，很多企业家、职业经理人曝出了某些咨询公司的黑幕，清点了管理咨询公司的各种“罪行”，好像咨询业变成了充斥着自大狂和骗子的行业，咨询公司成了江湖的游医，打着各类大师、专家、教授的名号，夸大过去的成绩，但是最始终没有医好企业的病，使整个咨询业陷入水深火热的境地，咨询公司的形象也大打折扣。
导致这个结果，很大程度上是“急功近利”这个观念在作祟。
企业家们为了花的钱能够立竿见影，马上能够提升业绩、改善流程、建立管理机制，给咨询公司施加了时间上的压力，他们没有能意识到咨询公司在行业的专业上没有自己熟悉，而且作为一个旁观者，去发现内部的毛病不是通过一些表面的沟通、调查就可以解决的，没有深入基层，没有找到真正的问题症结，那么所有的管理咨询报告和建议都是“花瓶”，看起来非常漂亮，但实际上华而不实，其功能只能是摆设。另一方面，就算某些咨询公司作出来的咨询建议真的很有实操性，但是到了执行的时候又出现了偏颇，知道怎么干，但就是干不好。很多咨询项目的失败就是因为，企业家和咨询公司都忽略了团队精神的强化和团队文化的营造。
同样的，很多咨询公司为了拿到单，宣称自己是万金油，什么项目都可以做，但结果什么都做不精。搞一些调查表，叫上一些部门经理、主管作单独沟通，弄得神神秘秘，结果很多基层员工满脸疑云。又或者搞一个动员大会、作几场培训，煽情的演讲吊的所有人情绪高涨，结果一段时间过后不该走的员工都走了。咨询公司做出来的方案之所以成为“花瓶”，是因为他们大多数关注的是企业家的需求，而不是整体团队成员的需求。所有的企业变革，都是需要群众基础的。
咨询公司的定位
管理咨询公司基本上已经被默认为企业的医生，为企业的战略、管理、流程、制度找毛病，并给出改善、变革的建议。但是这种医生似乎是一个只开药方不动手的医生，在协助企业执行这个层面上，很多本土咨询公司做得是远远不够的，甚至是国外的咨询巨头也是如此。
不管是战略咨询，还是市场策划、制度改善的咨询，一个咨询项目的成功与否，取决于是否遵循四个原则去做：首先，咨询公司必须了解客户内部的文化和团队的氛围，取得所有项目相关人员的认同，并且达成共识，这是非常重要的，先解决“道”的问题，才能解决“法”的问题，正所谓众心齐、泰山移。再者，咨询公司不要把自己当作是企业的医生，开个药方拍拍屁股走人，而应该是教练，咨询公司的作用是通过自己的专业知识和经验，找出企业在战略、机制、流程、执行上存在的漏洞和毛病，帮助他们做出改善，有必要的时候还得当陪练，跳进去手把手指导。但更重要的是让企业有自我诊断和解决问题的能力，授人以鱼不如授人以渔，这才是真正的咨询之道。也许你会疑惑，那咨询公司不都倒闭了吗？不！随着经济商业环境的不断变化，企业需要不同的“渔”去应对，而咨询公司应该作为客户一个长期的合作伙伴去协助它，对于企业来说，拥有一个对自己有深层次了解的咨询顾问，比隔三差五地叫某些专家来做几场培训所取得的效果要强得多。第三，管理咨询项目大多数都是一场变革，而变革总会给一些员工带去麻烦，他的工作内容可能会增加或减少、职位级别可能会变动，有时还甚至必须走人，在这些变动之前，咨询公司和企业都应该做好相关人员的思想工作，把负面影响降到最低程度，否则面对突如其来的变革，整个合作氛围会相当的不愉快。第四，做好有效回访是成功维护客户的重点，回访不仅仅是几张调查表、与几位高层沟通，而应该更多地关注最基层的员工，因为变革的成功与否是体现在基层的，多与他们沟通，观察他们的工作细节，鼓励他们持续改进，会取得更好的咨询效果，企业也更乐于把更多的项目交给你。
现在许多企业都变聪明了，随便发个项目招标，很多管理咨询公司提交诊断报告和改善方案应征，最后企业收集众家的精华之后，自己整合、提炼出一个方案，然后内部执行，不花一分一毛就拿到外脑的精髓。而咨询公司呢，为了保证自己的核心创意免受无偿盗取，在谈判和递交方案的时候就有所保留，结果客户看了都是些“地球人都知道”的道理，结果合作没谈成。还有一些企业在项目进行过程中，突然宣布方案不理想，取消合作协议，不归还咨询公司剩余的部分咨询费，后来，咨询公司也学精了，报价的时候就把剩余的项目完毕后余款折算进预付款里面，这样一来，企业很容易在咨询过程中看到效果和报价的不平衡，结果导致恶性循环的加剧。之所以出现这样的状况，一方面是因为咨询的效果相当一部分很难有标准来衡量，另一方面，也正是很多咨询公司把自己定位为“开药方”的，结果很多方案出来之后都是“花瓶”，在实际操作中处处碰壁，从而给整个咨询业的形象抹黑。
企业应该如何选择咨询公司
现在，遭遇管理咨询失败的企业也好，正在考虑引进外脑的企业也罢，都小心谨慎起来了，该不该引进外脑已经不是很大的问题，答案是肯定的，因为企业站在经济全球化的风口浪尖上，竞争压力越来越大，外部内部都承受着发展瓶颈带来的种种问题，管理者本身又当局者迷，所以聘请专业的局外人来帮忙是必须的，这是成长压力下的产物。小心谨慎这都无可厚非，但是在选择咨询公司的技巧上，还是有值得探讨的地方。
一、大不等于好
选择管理咨询公司不是看规模和业绩，而是看项目团队的素质。咨询公司有诊断企业的方法，同样的，企业也应该有一套评价咨询公司的标准，如：有无相同行业的成功案例、咨询团队的专业度、专家的资历和背景、对行业的理解程度、对问题的洞察力、解决类似问题的经验等等，这些信息都应该通过面对面谈话来获取，而不是简单地看看资料。一般来说，咨询公司都很会写，成功案例可以写得天花乱坠，但是在沟通的时候却可以发现很多问题。在过往经验的了解上，应该深入了解咨询公司的做法，甚至是每一个细节，没有真正做过的话就会很容易露出破绽。
二、高价不等于有效
选择管理咨询公司跟选择人才是相似的，不是选所谓的最厉害、最大、最贵的，而是选择合适自己的。每一个企业都有其特殊性，咨询公司也有不同的核心知识、专业侧重点和工作风格，就像结婚一样，能有共同语言、共同目标才能过得幸福、相处得长远。国外咨询巨头的报价一般都很高，因为它们有成熟的知识信息库、成功的咨询经验和资深的专家队伍，但是他们也许对某行业、某区域市场水土不服，对某些民营或家族企业复杂的内部关系摸不着头脑。便宜的一些民间偏方不一定就比教授、博士的治疗效果差，关键是对症下药，药到能够病除。
在行业没有衡量标准的情况下，管理咨询公司更应该遵守良好的职业操守，真诚地为企业提供专业的意见和指导，为其创造价值，树立起行业的形象。实际上，咨询公司背负着的使命是重大的——帮助本土企业做成跨国的、帮助跨国企业做成本土的。相信有了这个使命为出发点，咨询公司一定会与客户一道，描绘一个更加美好的、共赢的未来。
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本文发布时间：2007-01-08 16:03 点击数：272
现在很多人看到别人开公司赚了钱，眼红。于是，都拿出自己多年来的积蓄，办起了公司，而很多人都没有想过失败的问题，或者注册了公司后，下一步该做什么？盲目的创业。结果，少则半年，多则一年，手上的钱用光了，而公司切没有任何赢利。可想而知，只能失败告终。
其实，大家在开公司前应该找一家专业的企业培训机构，做一下管理咨询，或创业咨询。开公司就不会那么的盲目，失败的概率就会减少很多。
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其实，大家在开公司前应该找一家专业的企业培训机构，做一下管理咨询，或创业咨询。开公司就不会那么的盲目，失败的概率就会减少很多。
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本文发布时间：2007-01-08 16:01 点击数：243
针对国内很多企业管理机制不健全，现在有很多公司打的给企业做管理培训，做管理咨询的口号，在社会上忽悠，讲的东西一套一套，没有一点实在的，被他们培训过，还是一头雾水，而你还要大把大把的掏钱。大家一定要小心呀。
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本文发布时间：2007-01-08 15:58 点击数：293
诊断财务管理好坏的要点是什么？，我转载了几条，希望你能明白点什么。
这个转载的内容是从专门给企业做管理培训，人力资源，管理咨询的公司网站上看到的！很专业的！
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财务管理
⑴．企业的财务制度是如何制定的
⑵．账目是否清晰
⑶．财务预算在企业中运用
⑷．是否有资金使用计划
⑸．是否做到专款专用
⑹．资金的流动性
⑺．资金利润率
⑻．企业负债比率
⑼．成本核算是否准确
⑽．融资能力
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这个转载的内容是从专门给企业做管理培训，人力资源，管理咨询的公司网站上看到的！很专业的！
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财务管理
⑴．企业的财务制度是如何制定的
⑵．账目是否清晰
⑶．财务预算在企业中运用
⑷．是否有资金使用计划
⑸．是否做到专款专用
⑹．资金的流动性
⑺．资金利润率
⑻．企业负债比率
⑼．成本核算是否准确
⑽．融资能力
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